Heli Talja ja Jukka-Pekka Heikkilä: Kohti organisaation resilienssiä

Liiderin blogisarjassa Heli Talja ja Jukka-Pekka Heikkilä käsittelevät organisaatioiden resilienssiä eli muutosketteryyttä.

Kirjoituksessamme esitämme ajatuksiamme organisaation resilienssin luomisesta kompleksisessa toimintaympäristössä. Ne kiteytyvät seuraaviin kolmeen väittämään, joita avaamme jäljempänä tarkemmin:

  • Organisaation ketteryyden perustana on oppiminen ja joustavuus yhteistyösuhteissa.
  • Jännitteissä eläminen ja niiden hyödyntäminen on muutoskykyisten organisaatioiden arkea.
  • Johtamisen ja johtajan roolina on tuottaa resilienssiä synnyttäviä, uudistavia häiriöitä ja poikkeamia organisaation vuorovaikutukseen rutiineihin ja toimintaan (ei niinkään luoda organisaatioon selkeyttä).

Nykyajan ennakoimattomassa, globaalisti yhteen kietoutuneessa toimintaympäristössä muuttuvuus on pysyvä olotila. Ympäristön muutoksiin reagoidaan usein organisaatioiden rakenteita muuttamalla, ja organisaatiomuutosten määrässä Suomi kuuluu yhdessä muiden Pohjoismaiden kanssa Euroopan kärkikastiin. Tekesin Liideri – Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa ohjelman hankkeessa Organisaation resilienssin tukeminen (ResCas) olemme tutkineet suomalaisten organisaatioiden keinoja muuttuvassa toimintaympäristössä luovimiseen. Tutkimuksen pohjalta ehdotamme huomion suuntaamista rakenteiden muuttamisesta sen jatkuvan rakentumisen ohjailemiseen, mitä organisaatioiden sisällä virallisista rakenteista riippumattakin tapahtuu.

Näemme organisaation resilienssin muutosjoustavuutena, kykynä elää ketterästi muuttuen. Se ei ole vain ympäristön muutoksen sietämistä ja siitä selviytymistä vaan jopa toimintaympäristön turbulenssia hyödyntämistä energian lähteenä omassa muuttumisessa. Resilienssi ei perustu yksittäisten ihmisten ominaisuuksiin, vaan kyse on koko organisaation toimintatapoihin ankkuroituvasta yhteisöllisestä kyvykkyydestä, osaamisesta ja ajattelusta. Niihin on mahdollista vaikuttaa johtamisella. 

Monia organisaatioita kuvaa yhä niiden ajatus luoda pysyviä rakenteita, rooleja ja tehtäviä niin johtamisen kuin arjen toiminnankin tasolla. Niitä ajatellaan tiettyyn tarkoitukseen huolellisesti suunniteltuina monimutkaisina koneina, joissa kaikilla on omat tarkkaan määritellyt tehtävänsä ja roolinsa. Ympäröivän maailman muuttuessa konetta sitten säädetään sopivasti tai - ympäristön muutosten ollessa erityisen merkittäviä - rakentamalla koko kone uudelleen hieman erilaisin suunnitteluparametrein ja ehkä myös korvaten joitakin osia uusilla.

Pidämme juuttumista tähän konemetaforaan yhtenä suurimmista nykyorganisaatioiden resilienssin esteistä. Kone-ajattelutapa hävittää näkyvistä sen, että organisaatiot ovat jatkuvassa muuttumisen tilassa jo niiden jäsenten päivittäisen kanssakäymisen ja oppimisenkin myötä. Nyky-ympäristöön ja varsinkin tietotyöhön sopivat paremmin sellaiset ajattelutavat, joissa tulee esiin tähän perustuva jatkuva muuttuminen, kehkeytyminen. Oma tutkimus- ja konsultointityömme perustuu kompleksisuusajatteluun perustuvaan näkemykseen organisaatioista muuntuvina systeemeinä (complex adaptive systems, CAS), joissa niihin kuuluvien toimijoiden - yksilöiden ja ryhmien - vuorovaikutus toistensa ja ympäristönsä kanssa rakentaa ja uusintaa systeemiä kaiken aikaa. CAS-ajattelu nostaa keskiöön toimijat ja ennen kaikkea heidän tapansa toimia ja kommunikoida yhdessä.

Organisaatiot rakentuvat vuorovaikutuksessa, ihmisten välinen kommunikaatio eli arjen keskustelut muodostavat perustan koko yhteisön kehittymiselle. Vuorovaikutusta kehittämällä muovataan organisaation valmiuksia niin ympäristön muutosta koskevan tiedon keräämiseen ja käsittelyyn kuin johtopäätöksien tekemiseen ja päätösten toimeenpanoonkin. Toimijoiden välisen yhteistyön ja vuoropuhelun laatu on siksi keskeisessä roolissa ajatellen organisaation resilienssiä sekä ketterää oppimista ja uudistumista.

Nopeasti muuttuva ympäristö ja uudet tilanteet synnyttävät organisaatioihin jatkuvasti ristiriitaisuuksia ja jännitteitä joihin vuorovaikutuksessa on luotava uusia vastauksia. Toisaalta pitää uudistua ja innovoida mutta myös luoda jatkuvuutta. Tarvitaan muun muassa kykyä kuvitella tulevaisuutta uudella tavalla tai hahmottaa mahdollisuuksia ja erilaisia vaihtoehtoja työtehtävien muuttumiselle. Jännitteissä ja jatkuvan muuttumisen keskellä elämiseen tarvitaan ketterää yhteisöllistä kykyä neuvotella ja sopimia uudelleen tavoitteita, tehtäviä ja toimintatapoja.

Resilienssi syntyy kutsumalla organisaation jäsenet osallistumaan tähän yhteistyöneuvotteluun, ihmisten ja asioiden koordinoitumisen jatkuvaan säätelyyn. Mukaan liittyminen edellyttää kaikilta oman roolin ja tekemisen uudelleen ajattelua ja isoa oppimisprosessia, joka ei tapahdu hetkessä vaan vaatii oman aikansa ja jota tulee varautua tukemaan. Monipuolisen vuoropuhelun tueksi tarvitaan myös uusia välineitä, joiden avulla pystytään sekä pohtimaan käsillä olevia asioita syvällisesti että myös tutkimaan sitä, miten vuorovaikutus meitä samalla muovaa. Millainen organisaatio meistä on tulossa sen kautta, kuinka kommunikoimme? Muuttamalla tapaamme käydä päivittäisiä keskusteluja me kehitymme yhteistyössä, tilannekohtaisesti yhdessä ajatellen.

Muutosjoustavissa organisaatioissa pelkkä asioiden ja ihmisten johtaminen ei riitä. Ihmiset ja asiat kietoutuvat monin tavoin yhteen kommunikaation kautta ja vaikuttavat kaiken aikaan toinen toisiinsa, eikä tätä vuorovaikutussuhteissa tapahtuvaa muuttumista ja kehkeytymistä voi kokonaan kontrolloida. Moniäänisyys ja tutkiva jatkuva dialogi mahdollistavat epävarmuudessa ja jännitteissä elämisen. Johtamista on sen jatkuva kysyminen, miten ylläpidetään moniäänistä, resilienssiä tuottavaa dialogia, jonka avulla voidaan ohjata organisaatiota ja välttää liiallinen hajaantuminen ja kaaos.

Yhteisöllisen dialogin rakenteiden ja toimintatapojen avulla organisaatioihin voi synnyttää resilienttejä toimintamalleja ennakoimattomien ilmiöiden kohtaamiseen. Erityisesti toimiminen muuttuvissa verkostomaisissa olosuhteissa ei ole vain itsestä kiinni, vaan siinä tarvitaan syvällistä asioiden sosiaalista käsittelykykyä. Verkostoa voi ”johtaa” vain liittymällä osaksi vuorovaikutusta ja kiinnittämällä huomiota yhteistyösuhteisiin ja niiden vaikutuksiin. Se tarkoittaa sosiaalisten suhteiden herkkää havainnointia ja tietoisuutta siitä, millaisia muutoksia ihmisten ja asioiden välillä tapahtuu. Kyky huomata kehkeytyvää muutosta jo aikaisessa vaiheessa antaa mahdollisuuden vaikuttaa paitsi omaan kehittymiseen ja sopeutumiseen myös suhteissa tapahtuvaan muutokseen olemalla aktiivinen osa sitä.

Kaikki pysyy ennallaan, jos vuorovaikutus jumiutuu siihen, että toistetaan samojen asioiden rutiininomaista puimista totuttujen kaavojen mukaan. Kokousten vakioagendojen mielekkyyttä kannattaakin pohtia Yhteistyösuhteisiin perustuvaa muutosjoustavuutta voi synnyttää luomalla organisaatioon uudenlaista, totutusta poikkeavaa keskustelua. Sellaista voi syntyä esimerkiksi uusien sisäisten tai ulkoisten rajapintojen yli: dialogi asiakkaiden kanssa tai organisaation hierarkiatasojen kesken avaa uudenlaisia näkökulmia ja luo uusia mahdollisuuksia toimintaympäristön epävarmuuden kohtaamiseen. Kun yllättävien ympäristönmuutosten arviointiin saadaan näin monipuolisempia tarkastelukehyksiä kuin organisaatiossa on tyypillisesti totuttu soveltamaan, kyky lukea heikkoja signaaleja ja puuttua ajoissa vahingolliseen muuttumiseen voi parantua.

Ennakoinnista huolimatta johtajien eteen tulee yhä useammin odottamattomia tilanteita, joissa toimimiseen aiemmat kokemukset ja toimintamallit eivät anna eväitä. ”Oikeaa” ratkaisua ei silloin voi tietää, koska sellaista ei ole. On luovuttava muiden yläpuolella olevan tietäjän roolista ja yhdistettävä erilaisia näkökulmia tilanteena pohdintaan. Eteenpäin pääsee kokeilemalla jotakin mielekästä toimintatapaa ja katsomalla, mitä sen seurauksena tapahtuu. Tilanne määrittää näin toimintatapoja, mutta samalla myös toiminta muovaa tilannetta. Saadessamme uusia kokemuksia opimme jatkuvasti lisää myös tekojen ja mahdollisten seurausten välisistä suhteista. Yksi uudenlaisen johtajuuden haasteista kulminoituukin juuri tähän. On oltava valmiuksia ja rohkeutta toimia aivan toisin kuin aiemmin on opeteltu ja harjoiteltu: ei tarkan suunnittelun ja suunnitelmien ”jalkauttamisen” perusteella vaan myös suunnitelmallisesti yhteisen yrityksen ja erehtymisenkin kautta. 

 

Heli Talja/ VTT ja Jukka-Pekka Heikkilä/ Humap Oy