Tuomo Alasoini: Miksi lean ei leviä?

Törmäsin ensimmäistä kertaa käsitteeseen ”lean tuotanto” kansainvälisessä konferenssissa Englannissa keväällä 1991. Samoihin aikoihin leanista alettiin puhua myös Suomessa.

Osallistuin tämän jälkeen vuosina 1992–95 tutkimusprojektiin, jossa kehiteltiin lean-sovellutuksia suomalaisiin konepajoihin. Silloiset Valmet Tampella ja Ajokki ottivat tutkijoiden avustuksella käyttöön lean-ajatteluun perustuvia tuotantosoluja ja systemaattisen kehittämisen menetelmiä (Alasoini ym. 1996; Toikka ym. 1996).

Leanista ei ole kuitenkaan tullut sen enempää suomalaisissa kuin ulkomaisissa teollisissa yrityksissä sellaista läpilyövää tuotannollista paradigmaa kuin monet uskoivat alkuvaiheen euforiassa.

Miksi lean ei leviä?

Kirja joka muutti maailman

Lean-tuotannon käsite iskostui julkisuuteen autonvalmistajien kilpailukykyä selvittäneen vertailututkimuksen pohjalta. Tutkimuksesta valmistui vuonna 1990 teos, jonka nimi oli mahtipontisesti The Machine That Changed the World (Womack ym. 1990). Sen mukaan japanilaiset autonvalmistajat ovat tehokkuudessa, laadussa ja tuotteiden muuntelussa ylivoimaisia amerikkalaisiin ja eurooppalaisiin kilpailijoihinsa nähden, ja ero johtuu erilaisesta tuotannollisesta ajattelusta.  

Kirjan sanoma oli kuitenkin lohdullinen: lean-ajattelun periaatteet olisivat siirrettävissä maasta ja kulttuurista toiseen.

Lean toisi hyvää myös työntekijöille. Lean-tuotannon työntekijä ei olisi sen enempää ositettua työtä tekevä massatyöläinen kuin Volvon mallin mukainen ”uuskäsityöläinen” vaan abstraktiin ja systemaattiseen ajatteluun kykenevä ongelmanratkaisija. Kirjoittajat julistivat profetaalisesti, että ”lean-tuotanto, levitessään väistämättä autoteollisuuden ulkopuolelle, tulee muuttamaan kaiken lähes kaikilla aloilla – asiakkaiden valinnat, työn luonteen, yritysten menestymisen ja, viime kädessä, myös kansakuntien kohtalon”.

Lean-ajattelun ABCD ja E

Vuonna 1996 samat tutkijat julkaisivat uuden kirjan nimeltään Lean Thinking (Womack & Jones 1996). Siinä esitetään systemaattisemmin lean-ajattelun keskeiset periaatteet. Näitä oli tutkijoiden mukaan viisi:

  • arvo
  • arvovirta
  • virtaus
  • imu
  • täydellistäminen.

Lisäksi tutkijat pyrkivät vastaamaan lean-tuotantoon kohdistettuun kritiikkiin ja kertomaan, kuinka lean-yritykseksi on mahdollista kehittyä.

Siperia oli ehtinyt opettaa tutkijoita.

Uudesta kirjasta puuttui aiemmin esitetty vahva usko siihen, että lean-tuotanto leviäisi väistämättä alasta tai kulttuurista riippumatta. Kirjan sivuilta löytyy, päinvastoin, lukuisia perusteita sille, miksi lean ei olisikaan kovin helppo harjoitus.

Kirjoittajat lainaavat Taiichi Ohnoa, jota pidetään lean-tuotannon väsymättömänä uranuurtajana Toyotalla. Ohnolla oli tapana sanoa, että ”arkijärki on aina väärässä”. Ajatuksillaan ja ehdottomilla mielipiteillään hän usein suututti toiset.

Lean-ajattelun sisäänajo ensin Toyotalla ja sitten yrityksen ensimmäisen ja toisen asteen toimittajien keskuudessa vei lähes 30 vuotta. Moni olisikin jo jättänyt leikin kesken. Mutta ei Toyota!

Tutkijoiden mielessä oli alkanut itää ajatus, ettei lean-tuotannon sisäänajo ehkä olisi kovin helppoa muuallakaan.

Miksei kaikki ole mennyt niin kuin Strömsössä?

Tähän on kaksi perimmäistä syytä.

Ensimmäinen on se, että leanista on tullut ajan myötä omaa elämäänsä elävä käsite aivan kuin aiemmin oli käynyt esimerkiksi ”taylorismille”. Keskustelu leanista kenen kanssa tahansa on vaikeaa – jollei mahdotonta – jos ei ensin täsmennetä, mitä käsitteellä kulloinkin tarkoitetaan. Peter Hines kumppaneineen on erottanut neljä erilaista tapaa käyttää käsitettä:

Kuvio 1. Mistä puhutaan, kun puhutaan leanista? (Hines ym. 2004).

MILLAINEN LEAN?

OPERATIIVINEN

STRATEGINEN

FILOSOFINEN

Olla lean

Lean-ajattelu

PRAKTINEN

Lean-työkalut

Tulla leaniksi

Filosofinen taso viittaa siihen, millainen yritys on. Yritys voi olla lean (operatiivinen) tai se voi olla lean-ajattelun moodissa (strateginen). Praktinen lean viittaa siihen, mitä yritys konkreettisesti tekee. Se voi soveltaa lean-työkaluja (operatiivinen) tai toimia tullakseen leaniksi (strateginen).

Lean-käsitteen erilaisista käyttötavoista väitöskirjansa tehneen ruotsalaisen tutkijan Jostein Pettersenin (2009) johtopäätös onkin varsin pessimistinen: ”Yleisesti ottaen voidaan tehdä sellainen johtopäätös, ettei lean-tuotannon käsitettä ole määritelty selvästi kirjallisuudessa. Tämä voi aiheuttaa sekaannusta, kun asiasta keskustellaan teoreettisella tasolla. Todellinen ongelma tästä sekamelskasta tulee käytännön tasolle tilanteissa, joissa organisaatiot pyrkivät ottamaan leania käyttöön.”

Toinen syy liittyy innovaatioiden leviämisen problematiikkaan. Tämän havainnollistamiseksi tehdään seuraavassa lyhyt sukellus uusinstitutionaaliseen teoriaan.

Uuden innovaation käyttökelpoisuus riippuu monesta eri tekijästä. Uusi innovaatio ei leviä vielä siksi, että se olisi parempi tai käyttökelpoisempi kuin kilpailevat ratkaisut. Se joutuu kamppailemaan elintilasta näiden kanssa. Läpilyöntiä vaikeuttaa se, että uutta innovaatiota tukevat verkostot ja institutionaalinen ympäristö ovat usein vielä heikkoja ja hauraita, kun ne mainstream-käytännöillä taas ovat normaalitilanteessa vahvoja ja vakiintuneita.

Uuden innovaation läpilyönnin mahdollisuuksia parantaa merkittävästi, jos ulkoisesta toimintaympäristöstä aiheutuu muutospaine. Mutta tilanteissa, joissa ulkoinen muutospaine ei ole suuri tai muuten akuutti, uusi ja varsinkaan kovin radikaali innovaatio vain hyvin harvoin pystyy täysin korvaamaan entiset ratkaisut.

Tavallisempaa on, että yritykset toimivat pragmaattisesti ja korvaamisen sijasta pikemminkin omaksuvat uudesta innovaatiosta valikoiden joitain helpoimmin sulautettavia osia olemassa olevien ratkaisujensa täydennyksiksi. Tämä koskee myös lean-tuotantoa. Lean on otettu käyttöön erilaisissa yritysympäristöissä eri tavoin ja erilaisina palasina.

Miten erilaiset kulttuurit ja institutionaaliset ympäristöt tukevat lean-tuotannon soveltamista?

Japani: helpoin tapaus

Christian Wittrock (2015) väittää hiljattain ilmestyneessä artikkelissaan, ettei lean-tuotannon synty nimenomaan Japanissa ollut mikään sattuma. Toisen maailmansodan jälkeinen niukkuuden yhteiskunta tarjosi maassa lean-tuotannolle suotuisan kasvualustan. Vastaavanlainen tilanne olisi tietysti ollut tuolloin monissa muissakin maissa. Avaintekijänä hän pitää kuitenkin Japanin henkistä perintöä.

Wittrock esittää, että lean-tuotanto sopii hyvin yhteen maan vanhan samurai-eetoksen sekä shintolaisuuden, buddhalaisuuden ja konfutselaisuuden keskeisten ideoiden kanssa. Tällaisia ovat erityisesti:

  • pitkän aikavälinen orientaatio (vanhempien, esivanhempien ja traditionaalisen järjestyksen kunnioittaminen)
  • tuhlauksen välttäminen (niukkuuden etiikka)
  • jatkuva parantaminen, kehittäminen ja oppiminen (kohti valaistumista)
  • tehtävien standardisointi (rituaaliuuden ja kurinalaisuuden hyveellistäminen)
  • virtaus ja harmonia (jokainen esine/asia oikeassa paikassa oikeaan aikaan)

Yhdysvallat: kilpailtu alue

Vastaavasti on helppo löytää lukuisia syitä sille, miksi esimerkiksi Yhdysvalloissa institutionaalinen ympäristö ja koko liiketoimintakulttuuri on lean-tuotannolle selvästi vastustavampi. Tällaisia ovat erityisesti:

  • liiketoiminta-ajattelun lyhytsyklisyys
  • hierarkkinen johtaminen
  • individualistisuutta korostavat yhteiskunnalliset arvot
  • vaihdantasuhteiden välineellisyys (vs. ihmissuhteisiin perustuva luottamuskulttuuri)
  • vähäinen työpaikkauskollisuus: lyhyet työsuhteet ja suuri liikkuvuus
  • suuret konsulttimarkkinat ja kilpailevien konseptien suuri määrä (esim. BPR, TQM, Six Sigma, delayering, OD)

Intia: ei sitten millään…

Yhdysvaltoja vaikeampiakin ympäristöjä löytyy. Jamesin ja Jonesin (2014) tutkimus Toyotan pyrkimyksistä juurruttaa lean-tuotanto vuonna 1999 perustettuun yhteisyritykseensä lähellä Bangalorea tarjoaa herkullisen esimerkin institutionaalisten ja kulttuuristen tekijöiden merkityksestä. Toyota ajoi tutkijoiden mukaan täyttä vauhtia kolmeen miinaan.

Näistä ensimmäinen oli työmarkkinajärjestelmä. Intian työlainsääntö on jäykkä ja suojelee työntekijöitä viimeiseen asti. Ammattiliitot eivät toimi kuten Japanissa yrityskohtaisina ja lähtökohdaltaan konsensuaalisesti, vaan ne ovat vahvasti sidoksissa poliittisiin puolueisiin. Lean-tuotannon edellyttämää unitaristista työkulttuuria oli myös vaikea istuttaa hyvin pluralistiseen intialaiseen kulttuuriin,

Toinen miina oli päätöksenteko. Intiassa päätöksenteko on keskitettyä, byrokraattista ja perustuu eri ryhmien välillä vallitseviin hyvin hierarkkisiin suhteisiin. Ylempiä mielistellään ja pyritään viimeiseen asti välttämään epämiellyttävien asioiden esittämistä näille. Hierarkiassa alempiarvoisia kohtaan on sallittua toimia arrogantisti.

Kolmas miina koski työetiikkaa ja -motivaatiota. Intiassa oli turha odottaa japanilaistyyppistä yritystä kohtaan tunnettua ehdotonta lojaalisuutta. Lojaalisuus perhettä ja sukua kohtaan ajaa yritystä kohtaan tunnetun lojaalisuuden edelle. Myös kurinalaisuuden puute oli aivan toisella tavalla hyväksyttyä kuin Japanissa. Lean-tuotannon edellyttämä joustava työnteko oli vaikeaa, koska työt myös työt jaoteltiin eriarvoisiksi sukupuolen ja kastiaseman mukaan.

Toyotan oli otettava lusikkaa kauniiseen käteen. Intiassa lean on eri asia kuin sen omilla tehtailla Japanissa.

Entä Pohjoismaat?

Lean-tuotantoon sisältyvän rationaalisen eetoksen voisi ajatella olevan hyvin sovitettavissa yhteen pohjoismaisen ajattelun kanssa. Pohjoismaisessa kulttuurissa ja institutionaalisessa ympäristössä onkin monia lean-tuotannon kannalta suotuisia tekijöitä. Näitä ovat erityisesti:

  • työvoiman suuri toiminnallinen joustavuus
  • ryhmätyön pitkä historia
  • matalat hierarkiat
  • avoimuus ja läpinäkyvyys koko yhteiskunnan tasolla

Lean-tuotantoa ei voi kuitenkaan soveltaa Pohjoismaissakaan kuten Japanissa. Monet tutkimukset eri Pohjoismaista osoittavat, että lean-tuotanto pitää paketoida sopivalla tavalla täällä toimiakseen (esim. Clematide ym. 2011; Oudhuis & Olsson 2015). Pohjoismaissa toimii vain ”demokraattinen lean”. Sitä tukevia pohjoismaisen kulttuurin ja institutionaalisen ympäristön piirteitä ovat:

  • työn sisältöjen monipuolisuuden ja hyvän työympäristön arvostus
  • työntekijöiden vahvat suorat ja edustukselliset osallistumisjärjestelmät
  • kattava ammatillinen järjestäytyminen ja vahvat ammattiliitot
  • pitkä työnantajien ja työntekijöiden rationalisointi- ja kehittämisyhteistyön perinne

Työelämän tutkijat ovat suhtautuneet Pohjoismaissa lean-tuotantoon kaksijakoisesti. Suomessa suhtautuminen on ollut vähemmän varauksellista kuin Skandinavian maissa. Etenkin Ruotsissa lean on koettu kilpailevaksi vaihtoehdoksi erilaisille tutkijoiden kehittelemille konsepteille, jotka ovat korostaneet ”ihmiskeskeisen tuotannon” tai työn sosioteknisen suunnittelun piirteitä tuotannon organisoinnin lähtökohtina. Monille tutkijoille olikin aikoinaan valtava pettymys, kun Volvo luopui tämän suuntaisista kokeiluista ja rupesi flirttailemaan lean-tuotannon suuntaan (Sandberg 2007).

Hyväksi lopuksi

Johtopäätös kaikesta edellä todetusta voi olla jonkun mielestä paradoksaalinen: lean-tuotanto on edelleen ajankohtainen ja kilpailuetua tuova konsepti juuri siksi, että sen leviäminen on ollut niin takkuista!

Innovaatioiden leviämisen tutkimus osoittaa, että kun innovaatio valtavirtaistuu, sen kyky tuottaa kilpailuetua heikkenee. Näin on vuosien varrella käynyt monelle bisnes-konseptille. Kilpailuedun hankkimiseksi pitää keksiä jotain uutta.

Erilaisia lean-sovellutuksia on toki monissa yrityksissä ja monilla toimialoilla. Yleensä tällöin puhutaan kuitenkin joistakin yksittäisistä työkaluista. Lean-tuotannon soveltaminen yrityksen strategisella tasolla, sen toimintaa ohjaavana periaatteena, on edelleen harvinaista. Niille, jotka tähän kykenevät, lean voi olla edelleen ammentamaton kultakaivos.

Tuomo Alasoini
Johtava asiantuntija, Tekes
tuomo.alasoini(at)tekes.fi

* Juttu perustuu kirjoittajan alustukseen Alihankinta 2016 -messuilla Tampereella 28.9.2016.  

Lähteet

Alasoini, T., Hyötyläinen, R., Klemola, S., Seppälä, P., Toikka, K. & Kiviniitty, J. (1995) Verkostosolu – uusi näkökulma solutuotantoon. Helsinki: Metalliteollisuuden Keskusliitto MET.

Clematide, B., Hagedorn-Rasmussen, P. & Stahl, N.-E. (2011) Faglærtes kompetencer i en verden af produktions- og ledelseskoncepter. Køpenhavn: Industriens Uddannelser. 

Hines, P., Holweg, M. & Rich, N. (2004) Learning to evolve: a review of contemporary lean thinking. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 24, 994-1011.

James, R. & Jones, R. (2014) Transferring the Toyota lean cultural paradigm into India: implication for human resource management. International Journal of Human Resource Management, Vol. 15, 2174-2191.

Oudhuis, M. & Olsson, A. (2015) Cultural clashes and reactions when implementing lean production in a Japanese-owned Swedish company. Economic and Industrial Democracy, Vol. 36, 259-282

Pettersen, J. (2009) Translating lean production: from managerial discourse to organizational practice. Linköping: Linköping University, Studies in Science and Technology, Thesis No. 1402.

Sandberg, Å. (toim.) (digital edition 2007) Enriching production: perspectives on Volvo’s Uddevalla plant as an alternative to lean production. Aldershot: Avebury.

Toikka, K., Kiviniitty, J., Simons, M., Hyötyläinen, R. & Alasoini, T. (1995) Systemaattinen kehitystoiminta – ratkaisu ”ikuisuusongelmiin”. Helsinki: Metalliteollisuuden Keskusliitto MET.

Wittrock, C. (2015) Reembedding lean: the Japanese cultural and religious context of a world changing world management concept. International Journal of Sociology, Vol. 45, 95-111. 

Womack, J.P. & Jones, D.T.: Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. Simon & Schuster. New York 1996.

Womack, J.P., Jones, D.T. & Roos, D.: The machine that changed the world. Rawson. New York 1990.   

Eero Lukin