Miten ohjata uudistavaa yhteiskehittämistä?

9.5.2016
Yhteiskehittäminen on aina hallitsematon, mutta ohjattavissa oleva prosessi. Vuorovaikutusta ohjaamalla voidaan suunnata tekemistä kohti yhteistä tavoitetta. Keskeistä on uskaltaa prosessin alussa kysyä ja kyseenalaistaa mitkä ovat tavoitteet, onko niihin sitouduttu ja mikä on kenenkin rooli yhteisellä matkalla. Yhteisen hyvän löydyttyä resursseja ideoiden toteutukseen saattaa löytyä yllättävänkin helposti.

Erilaiset organisaatiot tavoittelevat uudistumista ja kilpailukykyä osallistamalla sidosryhmiään arvonluontiin. Asiakkaita ja kuntalaisia ei enää nähdä pelkästään tuotteiden ja palveluiden loppukäyttäjinä, vaan myös aktiivisina kehittäjinä. Perinteisestä asiakkaan kuulemisesta ollaan siirtymässä yhteiskehittämiseen (co-creation), jossa lähtökohtana on toimijoiden tasavertainen osallistuminen. Mitä yhteiskehittämisellä sitten oikeastaan tarkoitetaan ja tavoitellaan? Agile –projektissa asiaan on pureuduttu erilaisten tapaus –tutkimusten kautta ja tutkijaryhmämme on kuvannut yhteiskehittämisen olevan yksinkertaisesti "ihmisten välistä tavoitteellista yhteistyötä, jota voidaan edistää ja tukea monella tavalla. Yhteiskehittämistä tapahtuu hyvin erilaisissa ympäristöissä ja tilanteissa. Yhteiskehittämisen kohteena voi olla hyvinkin erilaisia asioita, kuten vaikka strategia, arvo, tuote, palvelu, tilaratkaisut, liikeidea tai toimintatavat."

"Valmiisiin ratkaisuihin ja malleihin ei saa sortua"

Yhteiskehittämisessä onnistuminen edellyttää yhteisen pohjan luomista ja uskallusta tulla ulos organisaation perinteisistä siiloista ja rooleista, oli kyseessä sitten yritys, kunta tai yhdistys. Haasteita kehittämiselle luo toimiminen erilaisilla rajapinnoilla. Esimerkiksi osallistettaessa omaishoitajia kunnan palveluiden kehittämiseen on löydettävä yhteinen kieli ja toimintatavat kuntalaisten ja eri hallinnonalojen henkilöstön välille. Erityisen tärkeää on organisaation sisällä pysähtyä miettimään, ymmärretäänkö haaste/tavoite samalla tavalla. Johdon sitoutuminen on erittäin tärkeää; jos ei olla aidosti mukana, niin yhteiskehittäminen ei onnistu. Vaikka yhteiskehittäminen on rönsyilevää tekemällä etenemistä, tulee toiminnalla olla suunta. Keskeinen kysymys on, löytyykö organisaatiosta henkilöä, jolla on aikaa, intoa ja osaamista ohjata yhteistä tekemistä, vai kutsutaanko mukaan ulkopuolista asiantuntija-apua. Ajoitus on tässä keskeinen kysymys: jos toimintakenttä tarjoillaan liian valmiina, niin se voi johtaa ulkopuolista toimijaa harhaan.

Turun kauppakorkeakoulun ja prosessiohjaukseen erikoistuneen asiantuntijayritys Covis Partners Oy:n yhteistyö on tarjonnut tutkijoille näköalapaikan seurata, miten kunta, kuntalaiset ja muut sidosryhmät luovat uusia toimintatapoja ja palveluita asiantuntijoiden navigoimana. Kunnan tavoitteena oli palvelujen asiakaslähtöinen järjestäminen, poikkihallinnollisen yhteistyön lisääminen, kuntalaisten aktivoiminen sekä yhteistyön lisääminen palvelujen tuottamisessa paikallisesti kolmannen sektorin ja yritysten kanssa. Kokemusten pohjalta yhteiskehittäminen on kova haaste kokeneellekin ohjaajalle: "Tarvitaan rohkeutta olla epävarmoissa tilanteissa, joissa ei tiedetä, mitä tästä syntyy."

"Kokeilut isoin juttu koko hankkeessa"

Yhteiskehittämisessä tekemällä eteneminen ja konkreettiset kokeilut ovat keskeistä. Yrityksessä erilaisilla asiakasryhmillä on erilaisia tarpeita ja toiveita tuotteiden ja palveluiden suhteen. Samoin kuntapalveluita kehitettäessä lapsilla ja nuorilla, työikäisillä sekä ikäihmisillä on erilaisia tarpeita ja mahdollisuuksia osallistua palveluiden kehittämiseen. Jos asia koetaan itselle kaukaiseksi tai vieraaksi, ei tarvetta osallistumiselle ehkä nähdä. Oikotietä onneen ei ole, vaan eri tilanteissa on hyödynnettävä erilaisia osallistamisen keinoja. Käytännön kokemukset työikäisten kuntalaisten aktivoimisen ohjaamisesta korostavat, että yhteiskehittämisen prosessia ei voi ennalta suunnitella valmiiksi, vaan on edettävä tunnustellen, keskustelevasti ja uusia ratkaisuja etsien.

Kunta halusi löytää uusia ratkaisuja työikäisten kuntalaisten fyysisen toimintakyvyn ja terveyden edistämiseksi. Tavoitteeseen vaikuttivat kunnan strategia, valtakunnalliset tutkimustulokset työikäisten ihmisten fyysisen toimintakyvyn laskusta, käytännön kokemukset kunnan terveydenhuollossa, huoli kuntalaisten elämänlaadusta sekä kyseisistä ongelmista kunnalle aiheutuvat kustannukset.

Asiantuntijat ohjasivat toimintaa kunnan terveydenhuollon ja liikunnan asiantuntijoiden, paikallisten hyvinvointialan yrittäjien, urheiluseurojen ja työikäisten kuntalaisten välillä. Yhteiskehittäminen oli tarkoitus käynnistää ohjatuilla työpajoilla. Niihin oli kuitenkin vaikea saada osallistujia kunnan asiantuntijoiden lisäksi. Kunnassa oli eri toimijoiden tarjoamana paljon erilaisia liikuntavaihtoehtoja ja iso osa kuntalaisista liikkui joko ohjatusti tai omatoimisesti riittävästi. Tavoitteeksi täsmentyi liian vähän liikkuvien kuntalaisten tunnistaminen ja motivoiminen. Haasteena oli, että kuntaorganisaation ulkopuoliset toimijat eivät kokeneet asiaa omakseen ja kaikessa törmättiin epäilyihin resurssien riittävyydestä.

Toiminnan uudelleensuuntaamiseksi tehtiin kirjekysely yhdistyksille ja yrityksille. Tämä ei kuitenkaan toiminut ja siksi kokeiltiin aktiivisempaa otetta: asiantuntijat jalkautuivat haastattelemaan kuntalaisia tämän hetken liikuntatottumuksista. Samanaikaisesti kuntaan palkattu hyvinvointikoordinaattori teki ehdotuksen toteuttaa valmiin konseptin mukainen matalan kynnyksen liikuntaohjelma, mikä sai kannatusta paljon työtä vaatineen yhteiskehittämisprosessin tuloksiin pettyneiltä asiantuntijoilta. Yhteiskehittämisen ja sen ohjaamisen näkökulmasta ideaan tarttuminen ei ollut ongelmatonta, koska tavoitteena oli löytää yhdessä uutta kokeiltavaa, ei omaksua valmista mallia, vaikka se olikin kunnalle uusi. Uuden toimijan tullessa mukaan oli soviteltava yhteen erilaisia näkemyksiä yhteiskehittämisestä, keskusteltava miten jatkossa edetään ja kuka tekemistä ohjaa. Tässä päästiin eteenpäin, kun liikuntaohjelma lähti liikkeelle. Yhteistyö löysi uudelleen uomansa ohjaajan ja asiantuntijoiden välillä; liikuntaohjelma toimi yhteiskehittämisprosessin kokeiluvaiheena ja jokaiselle toimijalle löytyi luonteva rooli.

Erityisesti vähän liikkuvien miesten mukaan saaminen oli haaste. Kunnan terveydenhuolto oli aktiivisesti mukana kokeilussa. Työterveyshuollosta saatiin asiakkaiden suostumuksella fyysisen toimintakyvyn edistämistä tarvitsevien yhteystietoja. Fysioterapeutti, lääkäri, terveydenhoitaja ja hyvinvointikoordinaattori kertoivat aktiivisesti potentiaalisille asiakkaille kokeilusta. Terveydenhuollossa toimivat henkilöt kokivat, että liikuntaryhmiin ohjaaminen tuntui helpommalta kuin liikunnan tarpeesta huomauttaminen, joka voitiin kokea kiusallisena. Ohjaaja oli mukana liikuntaryhmien kokoontumisissa ja havainnoi sekä haastatteli ryhmäläisiä.

Ideoinnista tekemiseen siirryttäessä moniin etukäteen hankaliksi koettuihin asioihin löydettiin yhdessä ratkaisu. Esimerkiksi tarvitut sisäliikuntatilat järjestyivät melko helposti, vaikka etukäteen epäiltiin tilojen saatavuutta. Alkuvaiheessa kuntalaiset pitivät tärkeänä liikuntapaikan sijaintia. Myöhemmin se ei kuitenkaan ollut kynnyskysymys, vaan ryhmä vahvistui, kun keksittiin eri tapoja mennä yhdessä liikuntaharrastukseen.

Kokeilun myötä kunnan työikäisen väestön fyysisen terveyden ja hyvinvoinnin yhteiskehittämisestä tuli aktiivisten asiantuntijoiden vetämä "itseohjautuva" prosessi. Ajatukset yhteiskehittämisestä olivat uudella tavalla läsnä kun kokeilusta saatujen kokemusten pohjalta haettiin uusia toimintamalleja. Tämä näkyi erityisesti siinä, että kuntalaisista koottu vapaaehtoisten ryhmä otti vastuuta liikuntaryhmien toiminnasta ja niiden kehittämisestä. Kunnassa myös asiakaslähtöisesti ja moniammatillisesti suunniteltiin mallia, jolla liian vähän liikkuvia kuntalaisia aktivoidaan ja toiminnan jatkokehittelyyn otettiin mukaan myös paikallisia yrityksiä. Yhteisillä kokeiluilla ihmiset osallistetaan ja samalla syntyy yhdessä tekemisen toimintamalli. Yhdessä tekemiseen oppiminen ja uuden toimintakulttuurin syntyminen on erittäin tärkeää, jotta yhteiskehittäminen ei jäisi vain yksittäiseksi projektiksi. Tämän yhteiskehittämisprosessin onnistuminen perustui siihen, että rohkeasti kokeiltiin jotakin. Aktiivinen vastuuhenkilö ja selkeä toimintakonsepti olivat myös keskeisiä tekijöitä, jotta takkuisen alun jälkeen päästiin eteenpäin.

"Resursseja syntyy, kun on halua ja tahtoa."

Kun on päästy yhteisymmärrykseen, mitä lähdetään yhdessä kehittämään, nousee esiin kysymys resursseista ja vastuista. Resurssien vähäisyyteen takertumisen sijaan on hyödyllistä miettiä, mitä potentiaalisia yhteistyökumppaneita ja siten resursseja olisi saatavilla. Avaimena onnistumiseen on vastavuoroisuus. Kun yhteistyökumppanit kokevat saavansa kehitettävästä asiasta jotakin itselleen, niin yhdessä tunnistetaan sekä tarve että ratkaisu. Mainiona esimerkkinä toimii Lapsiparkki –palvelun syntyminen ja vakiinnuttaminen. Lapsiperheiden varhaisen tuen kehittämiseksi nousi kuntalaiskeskusteluissa esiin toive lasten lyhytaikaisesta hoitopaikasta, jotta vanhemmat voisivat hoitaa joko arjen askareita tai saada itselleen aikaa opiskeluun, harrastustoimintaan tai parisuhteen hoitamiseen. Ideointi eteni monipolvisesti eri tasoilla ja lapsiparkille rakentui malli, joka oli enää "toteutusta vailla". Kun parkin tavoite ja toiminnan runko oli selkeä, kääntyi keskustelu resursseihin: mitä, missä, milloin ja kenen toimesta?

Toiminnan käynnistämiseksi mukaan kutsuttiin kuntalaisia, kolmannen sektorin toimijoita ja muita yhteistyötahoja, joiden intresseissä oli lasten ja nuorten hyvinvoinnin edistäminen. Uusien toimijoiden tullessa mukaan matkan varrella, oli tärkeää informoida heitä yhteiskehittämisen lähtökohdista ja kehittämisprosessin vaiheista.

Kunnan vastuuhenkilön paikallistuntemuksen ja aktiivisuuden kautta yhteistyöverkosto hahmottui. Lapsiparkin käynnistämiseksi etsittiin yhteistä näkemystä niiden toimijoiden kesken, jotka olivat ilmaisseet kiinnostuksensa ja valmiutensa yhteistyöhön. Innostus ja halu edistää lasten hyvinvointia ei vielä riitä siirryttäessä konkreettiseen toimintaan. Keskustelun kohteeksi nousivat tilat ja niiden vuokrat, välineet ja materiaalit, henkilöstökustannukset ja vakuutukset, lasten perustarpeet ja niiden tyydyttäminen parkkitoiminnassa. Tämä nosti esiin myös lapsiparkin toimintaan liittyneitä asioita, joihin yksittäisten kuntalaisten tai yhdistysten oli vaikea vastata: vastuu- ja turvallisuuskysymyksiin, joihin ratkaisut löytyivät ensisijassa kunnalta.

Lapsiparkki käynnistyi kumppanuusperiaatteella. Yhteistyötahot osallistuivat parkkitoimintaan taustayhteisönsä tavoitteiden, toiminnan ja osaamisen mukaisesti. Osallistuminen parkkitoimintaan kerran viikossa omalla työpanoksella ei ollut este sitoutumiselle. Lapsiparkin kautta toteutui yksi yhteiskehittämisen perustavoiteista saada "kuntalaiset kyytiin" niin suunnittelijoina kuin käytännön toimijoina. Tavoitteena oli kehittää kuntalaisten tarpeista lähtevää toimintaa niin, että kunta toimii palvelun taustalla. Mukaan lähti mm. oppilaitos, joka kouluttaa lasten kasvatus- ja ohjaustyön ohjaajia. Työuransa lasten parissa tehneitä ikäihmisiä saatiin mukaan kansalaisjärjestötoiminnan kautta ja apuohjaajiksi lasten harrastustoiminnassa mukana olevia nuoria.

Kun yhteiskunnassa peräänkuulutetaan julkisen sektorin palvelu- ja rakenneuudistuksia, tehtävien karsimista, yksittäisen kuntalaisen osallisuutta ja vaikutusmahdollisuuksia, voi edellä kuvattu prosessi toimia rohkaisevana esimerkkinä siitä, että kutsumalla kuntalaisia tai asiakkaita mukaan, on mahdollista paitsi löytää piiloisia tarpeita myös piiloisia resursseja. Julkisen sektorin on hyvä tiedostaa kumppanuuteen ja palvelun toteuttamiseen liittyvät reunaehdot: mm. osaamisen varmistaminen, sitoutuminen toimintaan, yhteisen tavoitteen toteuttaminen julkisen sektorin päämäärien edistämiseksi, toiminnan arvopohjan kirkastaminen, vastavuoroisuudesta sopiminen. On hyvä muistaa esimerkiksi kansalaisjärjestön toiminnan vapaaehtoisuus ja henkilöiden vaihtuvuus sekä järjestön rajalliset voimavarat. Yhteistyö ja vastavuoroisuus eivät aina merkitse suuria investointeja, vaan kyse voi olla myös aineettomasta toiminnasta kuten koulutuksesta, vastavuoroisesta tilojen käytöstä, työ- ja harjoittelumahdollisuuksien avaamisesta.

Kokemusten mukaan olennaista yhteistyön onnistumiselle on osallistujien voimaannuttaminen ja yhdessä tekemisen kokemus. Osallistumisen kautta voidaan tunnistaa omia piileviä resursseja, joiden olemassaoloa ei ole tunnistettu. Ulkopuolisen ohjaajan hyöty usein näkyy juuri tässä, sillä hän saattaa paremmin pystyä tunnistamaan piileviäkin resursseja ja ohjaamaan keskustelua yhdessä tekemisen toimintatavan sisäistämiseen. Tuotteita ja palveluja kehitettäessä voidaan vakiinnuttamista tarkastella sekä yksittäisen kehitetyn palvelun että pysyvämmän toimintamallin kannalta. Yksittäisen kokeilun vakiintumisen kannalta on olennaista, että palvelu on löytänyt asiakaskuntansa ja saanut käyttäjiltä hyvää palautetta. Pysyvämpi toimintamallin vakiinnuttaminen voi toteutua ainoastaan yhteistyötahojen kohdennetun kartoittamisen ja pitkäaikaiseen toimintaan sitouttamisen kautta. Sitouttaminen edellyttää kaikkien toimijoiden keskinäistä tuntemusta ja luottamusta sekä suunnitelmaa ja realistista resurssien arviointia. Toiminnan jatkaminen ja kehittäminen edellyttää mukana olevien tahojen sitoutumista. Esimerkiksi kunnan sitoutuessa pysyvään yhteiskehittämisen toimintamalliin, hallintorajoja, rooleja ja vuorovaikutuskäytäntöjä sekä johtamista pitää pohtia. Tiivistäen voidaan sanoa, että piilossa olevat resurssit voidaan löytää ja niitä voidaan ohjata mukaan kutsumalla.

Kirjoittajia olivat: Pekka Seppälä, Anne Juuti ja Sirkka Salonen-Nummi Covis Partners sekä Tiina Mäkitalo-Keinonen ja Tanja Lepistö, Turun yliopiston kauppakorkeakoulu

Kirjoitus julkaistaan Arvonluonnin muutoksen aakkoset – arvot, arki ja arvostus -julkaisussa, joka on moniääninen kirjoituskokoelma uudistamisesta ja uudistumisesta meidän jokaisen arjessa. Inka Lappalainen, Toni Ahonen, Maaria Nuutinen, Tiina Valjakka ja Heli Talja (Toim.). Arvonluonnin muutoksen aakkoset – arvot, arki ja arvostus. Tulossa 2016. VTT Oy, Espoo.

Agile Co-creation practices on Tekesin Liideri ohjelman rahoittama tutkimusprojekti, jonka toteuttavat Turun yliopiston kauppakorkeakoulu, Aalto yliopisto, Itä-Suomen yliopisto, Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu ja Lapin yliopisto.

#yhteiskehittäminen #kokeilut

Eero Lukin