Intohimona uuden luominen – Harrastajilta oppia työelämään

18.5.2016
Yritysten työntekijöillä olisi valtavasti annettavaa uuden luomiseen, mutta tätä potentiaalia ei saada työpaikoilla esiin. Ovesta sisään tullessa henkilöstö ripustaa luovuuden ja tietämyksen narikkaan ja tekee töissä vain riittävän perussuorituksen. Johto ei kykene kannustamaan ihmisiä hyödyntämään työssään luovuuttaan ja tietämystään. Motivaation, merkityksellisyyden ja intohimon puuttuessa ihmisluonne on sellainen, että vain matalin aita ylitetään ja sekin polvia kolistellen.

Kuinka sitten saataisiin työntekijöissä piilevä potentiaali esiin? Asiasta puhutaan nykyään todella paljon, mutta keinot ovat vieläkin kovin vähissä. Lähdimme tutkimaan asiaa harrastustoiminnan kautta, koska vapaa-ajallaan ihmiset näyttävät olevan luovimpia ja yritteliäämpiä kuin töissä.

Oppia harrastajien innovoinnista

Yksi kuuluisampia esimerkkejä harrastustoiminnassa syntyneistä innovaatioista on maastopyörän keksiminen 1970-luvulla Kaliforniassa. Moottoripyöräharrastajilta kiellettiin silloin Mount Tamalpais-vuoren rinteillä ajaminen eroosio- ja meluhaittojen takia. Tämän takia he päättivät siirtyä polkupyörien käyttöön. Silloiset pyörät eivät kuitenkaan sopineet maastoajamiseen, joten harrastajaporukka alkoi kehitellä omia maastopyöriä. Aluksi pyörät painoivat yli 20 kg ja niissä oli vain jalkajarru ja yksi vaihde. Näistä lähtökohdista maastopyöristä kehittyi 1980-luvulla bisnes ja nykysin valtaosa myydyistä polkupyöristä on maastopyöriä.
Tutkimme ilmiötä myös suomalaisen harrastajainnovoinnin näkökulmasta. Kai Häkkinen kehitti 1990-luvulla CreamSound-kitaravahvistimen. Markkinoilta puuttui vahvistin, joka tuottaisi Häkkisen mieleisen blues-soundin. Siten hän lähti itse ratkaisemaan tarvettaan ja onnistuikin siinä. Häkkinen valmisti 1990- ja 2000-luvulla autotallissaan 150 vahvistinta, joita kuullaan edelleenkin suomalaisten bändien keikoilla. Myös liiketoiminnan kansainvälistämiseen oli mahdollisuudet, mutta rahoitusvaikeudet estivät tämän. Valitettavan moni harrastajainnovaatio kohtaa saman haasteen.

Harrastajavetoisessa innovoinnissa toistuu yhteisiä menestystekijöitä, joista syntyi TIIVA-malli:

  • Tahto. On käytännön tarve/ongelma, joka halutaan ratkaista.
  • Itsensä toteuttaminen. Nähdään oma käden jälki tekemisessä. Saadaan aikaan näkyvää ja voidaan itse vaikuttaa lopputulokseen.
  • Intohimo. Asian ollessa merkityksellinen itselle sitä kohtaan syntyy voimakas halu.
  • Vapaus. Saa itse valita ongelman ja ratkaisun, sekä tavan ja työkalut ratkaista ongelma. Tähän liittyy myös ajan käyttämisen vapaus.
  • Asiakkaan kenkiin astuminen. Sen tekee erinomaisesti, mitä tekee itselle tai läheisille. Puolivillainen ei kelpaa, jolloin ponnistellaan myös maratonin viimeinen kilometri.

Miksi intohimoinen uuden luominen ei toteudu työelämässä?

Työntekijät eivät yleensä pääse ratkaisemaan työpaikoillaan heitä aidosti innostavia haasteita. Vapauksia on niukanlaisesti eikä itseä päästä toteuttamaan kunnolla. Työntekijät eivät yleensä luo ratkaisuja omaan käyttöönsä, eikä moni toimi asiakasrajapinnassa. Työstä puuttuu aito merkityksellisyys. Lisäksi kommunismia mukaileva ihmisten tasapäistäminen on yksi syy suomalaisen innovointikulttuurin alavireeseen. Seurauksena edellisistä ihmisiltä puuttuu intohimo työhönsä, mikä johtaa keskinkertaisiin tuloksiin. Toisaalta monessa organisaatiossa aikapula on todellinen ongelma. Työaika riittää nipin napin rutiinien pyörittämiseen ja olemassa olevan pieneen viilaamiseen. Radikaalimman uudistamisen vaatima aika on yleensä kortilla. TIIVA-mallia soveltaen on mahdollista herättää harrastajille ominainen intohimo myös työelämään.

Esimerkkejä työyhteisöistä, joissa luodaan tai on luotu intohimoisesti uutta

Steve Jobsista voi olla johtajana montaa mieltä, mutta TIIVA-mallin elementit toteutuivat Applella ainakin ajoittain. Jobs itse oli harrastajainnovaattori isolla sydämellä. Myös hänen tarkasti seulomalla työporukalla oli valtava tahto muuttaa maailmaa. Jobsin kiukutteluista ja kontrolloinnista huolimatta henkilöstöllä oli vapauksia toteuttaa itseään, jos toimintaa vertaa esimerkiksi Microsoftin maailmaan. Lisäksi kehittäjät halusivat luoda tuotteita ja ohjelmistoja, joita he haluaisivat itse käyttää. Tämän takia tuotteita hiottiin viimeiseen asti. Jobs ei tasapäistänyt ihmisiä vaan antoi niille tilaa ja työtä, ketkä sen ansaitsivat. Työntekijöiden kategorisointi A-, B- ja C-luokkiin ei luonnollisesti miellyttänyt kaikkia.
Googlella oli aikoinaan käytössä lemmikkiprojektit, joihin työntekijät saivat käyttää jopa 20 % työajastaan. Näistä projekteista kehittyi joukko innovaatioita, kuten Gmail. Käsittämättömän kasvunsa myötä Google joutui kuitenkin luopumaan tästä mallista, mutta saavutti sillä aikanaan hyviä tuloksia. Valve Software-yrityksessä työntekijöiden vapaus on ehkä kaikkein pisimmällä. Työntekijät äänestävät jaloillaan, mihin projekteihin he haluavat osallistua. Kuka tahansa voi myös luoda projekti-aihioita.
Myös Suomessa on alkanut nousta esiin yrityksiä, jotka pyrkivät herättämään työntekijöiden potentiaalia paremmin esiin. Esimerkiksi IT-yritys Futurice maksaa työntekijöilleen 15 eur/t uuden luomisesta vapaa-ajallaan. Työntekijöiden on siis mahdollista saada bonusta harrastuneisuudestaan. Asiakasprojekteja ei kuitenkaan toteuteta vapaa-ajalla. Lisätienestiä tärkeämpi asia on ollut se, että ihmiset viihtyvät paremmin töissä ja ovat kiinnostuneempia toisistaan sekä uuden luomisesta. Futurice on poikkeavan toimintatavan johdosta houkutteleva työpaikka myös uusille kyvyille.

Keinoja herättää intohimo uuden luomiseen työelämässä

Harrastustoiminta on siis selvä motivaattori ihmisten tekemiselle. Harvat työyhteisöt pystyvät kuitenkaan muuttamaan tätä liiketoiminnaksi. Yhdistämällä erilaisia motivointielementtejä on kuitenkin mahdollista päästä lähelle tuota tilaa. Työntekijän intohimoa ja innovatiivisuutta uuden liiketoiminnan kehittämiseksi voi herätellä seuraavin keinoin:

  • Innovointikulttuurin luominen yritykseen – johdon vilpitön tuki uuden kehittämiselle
  • Turvallisen ja hyväksyvän ilmaston luominen. Uskotaan kykyihin ja kannustetaan uteliaisuuteen sekä sallitaan virheet. Innostus kasvaa uuden oppimisesta.
  • Ymmärrys, missä ihmisten intohimo kohtaa maailman tarpeet. Ymmärretään yksilöiden piilevä potentiaali sekä herätetään ja voimistetaan sitä. Tämän saavuttamiseksi tarvitaan organisaatioihin lisää aitoja kohtaamisia ja toistensa arvostamista.
  • Luodaan ihmisille luonnollisia kohtaamispaikkoja, koska innovaatiot syntyvät nykyään harvoin yksin. Aluksi voidaan tarvita jopa "pakottamista" ryhmäytymiseen.
  • Tarjotaan riittävän iso hiekkalaatikko, jotta uuden luominen on mahdollista.
  • Työajan ja työntekemisen paikan vapauttaminen. Mitataan tuloksia työhön käytettyjen tuntien sijasta. Jos osa henkilöstöstä haluaa käyttää innovointiin myös vapaa-aikaansa, niin antaa palaa.
  • Selvä palkitsemismekanismi onnistumisesta ja lyhyt palkitsemisväli (esim. 1/Q).

 

Erno Salmela, Lappeenrannan teknillinen yliopisto

Lähteet

  • Furr, N. & Dyer, J. 2014, The Innovator´s Method
  • Isaacson, W. 2011, Steve Jobs
  • Salmela, E., Häkkinen, K. & Rantala, J. 2016, Hobbyists as a super group of user-centred innovation
  • Sims, P. 2013, Little Bets: How Breakthrough Ideas Emerge from Small Discoveries
  • Vänskä, O. 2015, It-firma maksaa työntekijöilleen 15e/h vapaa-ajan koodaamisesta
Maria Mustonen
comments powered by Disqus