Tuomo Alasoini: Lean-ajattelu tarvitsee edelläkävijöitä

6.10.2015
Lean-käsite tuli tunnetuksi MIT:n maailmanlaajuisen autoteollisuuteen kohdistuneen tutkimuksen pohjalta vuonna 1990. Angloamerikkalainen tutkijatiimi kokosi yhtenäiseksi paketiksi joukon oppeja ja toimintatapoja, joita oli kehitelty Toyotan johdolla 1950-luvun alusta lähtien. Suomeen lean rantautui senaikaisen Metalliteollisuuden Keskusliiton sekä muutamien konsulttien ja tutkijoiden kautta. Itse kuulin leanista ensimmäisen kerran työprosessitutkijoiden konferenssissa Manchesterissä keväällä 1991.

Miksi lean ei ole helppo harjoitus?

Lean on mielenkiintoinen käsite. Sen tunnistavat lähes kaikki. Monissa organisaatioissa on ollut lean-projekteja ja otettu käyttöön erilaisia lean-työkaluja. Jos pitäisi tunnistaa lean-ajattelun mukaan toimivia organisaatioita maastamme, menee kuitenkin sormi suuhun. Harva uskaltaa ilmoittautua.

Leanin paradoksi on, että lean-työkalut ovat suhteellisen helposti kenen tahansa omaksuttavissa, mutta itse lean-ajattelun kokonaisvaltainen läpivienti missä tahansa organisaatiossa on lähes ylivoimainen tehtävä.

Ei lean ollut helppo nakki Toyotallakaan. Sen esitaistelijana tunnetuksi tullut Taiichi Ohno suututti jatkuvasti ihmisiä kyseenalaistamalla totuttuja käytäntöjä ja tapoja ajatella. Ihmisenä hän oli japanilainen vastine Steve Jobsille. Yksi Ohnon lempilauseista oli: "arkijärki on aina väärässä". Osuva esimerkki tästä on perinteinen näkemys, jonka mukaan virtauttaminen ei ole järkevää tai edes mahdollista piensarjaisessa tuotannossa. Vaan kyllähän se oli! Organisaatiossa vallitsevien jaettujen totuuksien kyseenalaistaminen tuo harvoin nostetta kenenkään työuralle, vaikka luovuudesta ja innovaatioista nykyään paljon puhutaankin.

Toinen rakenteellisempi selitys kokonaisvaltaisen lean-ajattelun omaksumisen vaikeudelle on, että yhden organisaation on verkostoituneessa maailmassa vaikea lähteä tekemään asioita kovin eri tavalla kuin muut organisaatiot. Sosiologiassa ilmiölle on hieno nimikin: institutionaalinen isomorfismi. Irtiotto onnistuu lähinnä vain muista pitkälti riippumattomille tai suhteessa omaan verkostoonsa vahvassa neuvotteluasemassa oleville organisaatioille. Tästä syystä keskiverto-organisaatioissa lean latistuu usein pelkäksi prosessien viilaukseksi ja kaizen-tauluiksi. Edes Toyotalle lean-ajattelun valuttaminen läpi sen oman toimittajaketjun ei ollut yksinkertaista. Tämä toteutui vasta 1970-luvun loppuun tultaessa.

Tarvitsevatko organisaatiot lean-ajattelua?

Pitäisikö lean-ajattelu unohtaa valtaosalle organisaatioita liian vaikeana harjoituksena ja antaa kaizen-taulujen pölyttyä kaikessa rauhassa taukotilan nurkissa? Päinvastoin! Lean-ajattelu kannattaisi ottaa vakavasti juuri vaikeutensa takia. Kirjallisuus tarjoaa erinomaisia esimerkkejä siitä, kuinka organisaatiot, joissa johto uskaltaa ajatella poikkeavasti ja viedä ajatuksiaan myös käytännön toimenpiteiksi, ovat saavuttaneet uskomattomia parannuksia toiminnallisessa ja taloudellisessa tuloksellisuudessaan. Kestävän kilpailuedun hankkiminen lean-ajattelusta edellyttää kuitenkin pitkäjänteistä kyvykkyyksien lisäämistä läpi organisaation.

Kannattaako lean-ajattelu edistää Suomessa nykyistä määrätietoisemmin? Kyllä! Suomen hallituksen tavoitteeksi asettama kilpailukykyloikka olisi piece of cake, jos suhteellisen pienikin osa keskeisistä suomalaisista organisaatioista toimisi näin.

Miten päästään eteenpäin? Tärkein edellytys on, että organisaatioiden ylimmästä johdosta löytyy asiaan aidosti sitoutuneita tulisieluja. Avainasemassa ovat päähankkijoina toimivat suuret ja keskisuuret suomalaisyritykset. Lean-ajattelun läpivienti edellyttää määrätietoista ja pitkäjänteistä kyvykkyyksien rakentamista organisaatioissa ja valmiutta kyseenalaistaa ja kokeilla asioita. Lean-polulle voi kuitenkin lähteä periaatteessa kuka tahansa, sillä on perusteltua aloittaa pienistä asioista eikä odottaa, että organisaatiossa syntyy heti joitain loistavia, käänteentekeviä ideoita, jos vain "annetaan lupa innovoida".

 

Tuomo Alasoini, johtava asiantuntija, Tekes

Maria Mustonen
comments powered by Disqus