Terhikki Rimmasen blogi: Organisaatiokulttuurin rakentaminen – kenen vastuulla?

20.11.2015
Organisaatiokulttuurin, digitaalisuuden ja johtamisen teemoilta ei silmä välty. Harvemmin teksteistä kuitenkaan löytyy mietteitä siitä, kenen vastuulla on digitaalisuutta hyödyntävän kulttuurin rakentaminen. Teemme Suomessa monia asioita hyvin, mutta teemmekö hyvin sitä, mitä meidän pitäisi nyt tehdä hyvin?

Tekesin MEADOW-tutkimuksen yhteenvetoraportin mukaan Suomi on yksi Euroopan aktiivisimmin työelämää kehittävistä maista. Suomalaisyritykset keskittyvät kuitenkin muita yksipuolisemmin kustannusleikkauksiin ja jo olemassa olevien tuotteiden ja palveluiden elinkaaren pidentämiseen uudistamisen sijaan. Muuttuvassa markkinatilanteessa organisaatiot turvaavat meillä paikkaansa rakennemuutoksilla, prosessien tehostamisella ja YT-neuvotteluilla. Toimintakulttuuria kehitetään pilotoinnin, jalkauttamisen ja toiminnan vakinaistamisen periaatteilla. Seurauksena ovat hitaat muutosprosessit ja osaamisen hyödyntämisen vaje.

Peter Druckerin sanoin suurin vaara muutoksessa on toimia aiemmin toimineen logiikan mukaan. Matti Alahuhdan (2015) tuore kirja vahvistaa kehityssuuntaa, jonka mukaan yrityskulttuuri ratkaisee menestyksen. Kaikki on saatava alusta alkaen mukaan muutoksen tekemiseen. Strategiasta on tehtävä elävä, murroskohdat on hyödynnettävä ja vaikeat tilanteet käännettävä mahdollisuuksiksi. Näillä eväillä Kone onnistui kasvattamaan liikevoittoaan ja kaksinkertaistamaan globaalin markkinaosuutensa.

Nokian tarinaa on viime aikoina kerrottu toisin. Edgar Scheinin mukaan organisaatiokulttuurin syvin olemus paljastuukin kriisitilanteessa. Silloin tulee näkyväksi organisaation kyvykkyys käyttää olemassa olevaa parviälyä. Enää ei riitä, että johtaminen ja asiantuntijuus ovat huippuluokkaa. Nopeutuvassa muutoksessa dialogi näiden välillä on välttämätöntä sekä kokonaisuuden hahmottamisen, osaamisen hyödyntämisen että sitoutumisen näkökulmista.

Organisaatioiden osaamisen kehittäminen on perustunut varastoon oppimisen periaatteelle. Esimiehet ja henkilöstö osallistuvat koulutusohjelmiin oppimaan asioita, joita saatetaan tulevaisuudessa tarvita. Kokeilevan kulttuurin kehittyminen perustuu tarvelähtöiseen työssä oppimiseen. Ongelmatilanteissa halu tutkivaan oppimiseen on kaikkien korkein. Digitaalisuus tarjoaa reaaliaikaiselle oppimiselle, parviälyn kasvattamiselle ja uusille innovaatioille aiempaa suuremmat mahdollisuudet. Uuden tiedon luonti, tehokas jakaminen ja koordinointi tehostuvat merkittävästi.

Vuosittain tehtävä digibarometri on digitaalisen Suomen kuvaaja ja ennustaja. Vuonna 2015 Suomi on ykkösenä edellytyksissä, mutta viides käytössä. Suomen kokonaissuoritus rakentuu ennen kaikkea tasaisuudelle. Digitalisaation käytön kasvu edellyttää liiketoiminta- ja yhteistyöprosessien muutosta. Sosiaalinen media on vapauttanut ihmisen jo uusiin ajattelu- ja toimintamalleihin, mutta työn yhteistyöprosesseja rakennetaan samoilla periaatteilla kuin tiedonhallintaa ja arkistointia. Näin syntyy laajoja, monimutkaisia ja vaikeasti hallittavia kokonaisuuksia.

Digitalisaatio muuttaa koko johtamisen paradigman. Uuden kulttuurin rakentamisessa jarruna on omistajuuden puute. Johto pohtii kannattavuutta ja tuottavuutta, IT työkaluja ja infran kokonaisuutta, HR hyvinvointia ja osaamista. Henkilöstö suorittaa tekniikkakoulutukset, mutta ajattelutapa ei muutu. Kulttuurin rakentamisessa vastuu ja johtajuus kuuluvat kaikille. Edellytyksenä on johdon, HR:n ja IT:n saumaton yhteistyö uusien näkemysten syntymiseksi. Tarvitaan rajojen yli menevää toimintaa, jotta osallistavasta, kuuntelevasta ja arvostavasta kulttuurista tulee totta.

Gary Vaynerchukin mukaan kaikki, mitä voidaan digitalisoida, tullaan digitalisoimaan. Murros toteutuu ja muuttaa kilpailutilannetta, haluamme sitä tai emme. Muutoksen mahdollistama menestys vaatii uutta rohkeaa ajattelua ja paljon töitä – esimerkiksi johtoryhmätyö on hyvä saada jatkuvaksi vuoropuheluksi, strategia kaikkien osaamista hyödyntäväksi prosessiksi ja mittarit uudistumisen työkaluksi.

 

Terhikki Rimmanen
Toimitusjohtaja, organisaatiokonsultti
Humap Consultation Oy

 

 

Tiina Lifländer
comments powered by Disqus