Satu Miettinen: Piilaaksosta malleja innovaatiojohtamiseen

3.8.2016
Vierasblogi

Oletko päässyt "huddlamaan"? Tai käyttänyt "slackiä"? Piilaaksossa työelämä muuttaa nopeassa tahdissa muotoaan.

Ketterää kehittämistä, "leaniä" toteutetaan monessa Piilaakson organisaatiossa. "Lean" on siirtynyt teknologia- ja tuotantoyrityksistä muille toimialoille. Sairaalat (Stanford Healthcare, Zuckerberg San Francisco General Hospital) ja jopa USA:n armeija on siirtynyt työskentelyyn, jossa panostetaan asiakasaikaan, laatuun ja vähennetään sähköpostin määrää. "Lean"-malliin kuuluu myös sekä online-koulutus että henkilökohtainen valmennus.

"Huddle" kokoaa kerran päivässä henkilökunnan seisomaan prosessitaulun eteen. Tässä käydään käsiteltävät asiat läpi päällikkötasoittain aina toimitusjohtajaan saakka alhaalta ylöspäin. Tämä mahdollistaa päätöksenteon aamupäivän aikana. Jos jokin asia jää prosessiin, voi toimitusjohtaja pistää asian eteenpäin vielä saman aamupäivän aikana ja asian etenemistä voi seurata taululta.

Sähköposti on monella työpaikalla tullut tiensä päähän tai ainakin vaikeroi. Rinnalle on noussut joukko uusia tapoja viestiä. Monet Piilaakson yritykset käyttävät "slack"-palvelua, jossa viestintä on avointa ja näkyy kaikille samalla kanavalla oleville. Henkilökuntaa koulutetaan ja viestinnän laatua seurataan. Sähköpostin käyttämisessä pyritään selkeisiin periaatteisiin, jotka vähentävät viestien määrää ja niiden käsittelemiseen käytettävää aikaa. "Ole kohtelias, kerro mitä haluat ja minkä vuoksi, mihin mennessä ja muista vielä kerran kiittää."

Työpaikoilla pyritään joustavuuteen ja asioita edistetään lyhyissä jaksoissa. Kalenteria ei täytetä kuukausiksi eteenpäin, vaan sovitaan asioita vain muutaman viikon päähän. Suomalaista tapaa sopia tapaamisia viikkojen joskus kuukausienkin päähän pidettäisiin Piilaaksossa vähintäänkin merkillisenä. Aikaa halutaan käyttää sisällön tekemiseen oli se sitten suunnittelua, kirjoittamista, mallintamista, rakentamista, opettamista tai myyntityötä. Kokoukset ovat enemmän tulos- kuin prosessikeskeisiä.

Team of teams strategialla ketteryyttä isoon organisaatioon

Stanfordin yliopiston yritysyhteistyöstä ja innovaatioista kuuluisa ME310-opintojakso hyödyntää opetuksessa "team of teams" -johtamisen mallia. "Team of teams" -malli pyrkii pienistä yksiköistä koostuvan tehokkaan verkoston toimintaan, jossa pienet yksiköt voivat tehdä itsenäisesti päätöksiä ja toimia samanaikaisesti. Tämä perustuu avoimeen tiedon jakamiseen. Mallissa vältetään kankeaa keskusjohtoisuutta ja byrokratiaa, joka hidastaa prosessia. "Team of teams" -malli on kehitetty ison ja monimutkaisen organisaation tehokkaaseen johtamiseen ja reaktiokyvyn nostamiseen.

Kenraali Stanley McChrystalin lanseeraaman mallin taustalla ovat toimintatavat ja prosessit, joiden avulla USA:n armeija on onnistunut muokkaamaan toimintaansa ketteräksi ja onnistumaan nopean toiminnan operaatioissa. McChrystal soveltaa oppejaan teollisten yritysten johtamisessa, jossa tarvitaan uudenlaisia keinoja siiloutumisen ja monimutkaisuuden hallinnassa. McChrystalin mallissa joudutaan koko ajan elämään ja tekemään päätöksiä muutoksessa. Sopeutumiskyky on avainasemassa kilpailukyvyn kasvattamisessa. "Team of teams"-strategiassa erinomaisuus syntyy luottamuksesta ja tarkoituksesta, jota rakennetaan yhdessä ryhmänä. Erinomainen tiimi ei synny erinomaisten tai poikkeusyksilöiden joukosta vaan yhteisen prosessin kautta.

Palvelumuotoilusta osaamista uudenlaisen työtavan rakentamiseen

Teollisten yritysten palvelutuotannossa on tärkeää erinomaisen asiakaskokemuksen rinnalla erinomainen työntekijäkokemus. Palvelumuotoilua käytetään parantamaan työntekijäkokemusta, koska innovaatiokyvykkyys ja kilpailukyky syntyvät motivaatiosta, inspiraatioista ja keskittymisestä. Näitä tarvitaan myös tarkoituksen tunteen synnyttämiseen. Kilpailukyvyn näkökulmasta on tärkeää pystyä synnyttämään erinomainen työntekijäkokemus ja työn imu, joka tuottaa uutta sisältöä.

Piilaakson futuristi Jacob Morgan puhuu työnantajille suuresta muutoksesta, joka syntyy siirtymisestä työntekijöiden "tarpeesta" tulla töihin työntekijöiden "haluun" tulla töihin. Mitä menestyneempi yritys kyseessä on, sitä enemmän työnantaja sijoittaa innovatiivisuutta ja luovuutta tukevan työympäristön kehittämiseen.

Tekesin rahoittamassa HumanSee-hankkeessa on tutkittu palvelumuotoilun roolia Piilaakson innovaatioekosysteemissä. Muotoilun rooli on merkittävä asiakasymmärryksen rakentamisessa ja työntekijäkokemuksen ja työn imun luomisessa sekä uusien työympäristöjen suunnittelemisessa. Hyvänä esimerkkinä tästä on GE:n investointi muotoilua hyödyntävän suunnitteluprosessin ja studion rakentamiseen San Ramonissa. Suomessakin tarvitaan lisää investointeja ja kehittämistyötä uudenlaisen työn ja työympäristöjen kehittämiseen.

Satu Miettinen
visiting professor Stanford University & professori Lapin yliopisto

comments powered by Disqus